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疫情期开工,这4件事尽早做

发布于:02-04

疫情突如其来,许多企业正面临着停产、歇业的困局。 

在变局之下,企业家该如何正确看待今年的形势?如何满足市场、客户的需求,从而转危为机?如何把失去的时间和机遇补回来?

针对上述企业家关切,2月1日,“正和岛·疫情专题公益直播”第4期邀请了岛亲于德翔,就疫情期间企业实施的“新开工模式”作了经验分享。于德翔是特锐德、特来电董事长,正和岛山东岛邻机构主席,也是我们和著名管理学家陈春花教授联合开设的正和岛·共生塾的首期学员。

特来电的“新开工模式”能解决企业什么问题?又是如何开展,怎么组织的?它是如何利用“线上化”保持组织的高效统一,从而实现企业目标的? 

国难当头,企业家当自强

突发的疫情使得我们不能按时复工。为了保障疫情过后,企业工作能够快速归位,我们立即提出了一个倡议:员工在做好居家防护的同时,进入战备状态,开启居家在线的“新开工模式”。

为什么我们会去做这样的“新开工模式”呢?就是基于疫情影响的背景。而我个人感觉,疫情是可控的,只要管理得好,疫情过去就是个时间问题。

我们要相信,党和国家的决策力和决断力是非常强大的。在这方面,我们不需要过多担心。

这次疫情对心理层面的影响比较大,可以总结为“先恐慌、后心慌”。

对企业家而言,心慌的原因有两方面:2018-2019年,整个中国经济形势下行,叠加中美贸易战,给中国企业家蒙上了一层阴影;到2020年初,又迎来疫情的当头一棒。

所以许多企业家开始心慌:我的企业能否活下来?在这样的情况下,企业家开始思考资金问题、市场问题、成本问题,问自己还能否再投入?该开源还是节流?

在这种国内外经济形势不确定的情况下,许多企业家开始徘徊,甚至怀疑社会、怀疑自己、怀疑自己的企业,并且找不到困扰企业问题的答案,出现恐慌心理。

员工们也在这个过程中开始心慌:企业不景气了,还能不能持续发展?能不能为员工提供岗位?假设企业倒闭了,那么我们员工的房贷该怎么还?孩子高昂的学费、家庭生活又该怎么保障?

一想到这些事情,员工就不知所措。这是很可怕的。

在国际贸易战和国内疫情双重或多重的压力下,国难当头,企业家必须当自强,和国家站到一块,同舟共济、患难与共。

因为企业是国家生命的细胞。它承载着企业家自己的梦想,承担着众多家庭的希望,也承载着员工的钱粮。

企业家就该做好自己该做的事情。对于企业家而言,现在唯一的责任,就是想尽一切办法让企业活下来。

在这一点上,要对国家有信心、对自己的企业有信心、对战胜疫情有信心。有了信心才会有希望,有了希望才会有勇气,才会去努力、才会去拼搏、才会去拼命让企业活下来。

越是在这种紧要关头,我们就越应该坚定这样的信念。任何一个危机,都是危险和机会并存。“危机”二字就是要求企业家在危险当中寻找机会。

在此时,有智慧的企业家要提前做好起跑的动作,为新一年的开弓(工)放箭做好准备。所以在这种情况下,我们提出了特锐德、特来电的“新开工模式”。

特来电“新开工模式”,怎么做?

那么,“新开工模式”具体又是怎么做的呢?

它是基于我们企业发展现状提出的新想法、新思路。早在2019年,特来电团队就花了近2个月时间讨论出2020年的战略计划和目标。

如果丢掉1个月,可能就会错失1年的机会;丢掉1个季度,可能就丢失了行业周期的黄金机会。

现在这个窗口期是不能放弃、不能荒废,必须把握好的。但由于疫情挡住了我们复工的脚步,我们就必须重新思考:现在该怎么干?面向未来,我们需要提前准备什么?

所以我们提出了“新开工模式”,具体指的是“三在三补一研究一提升”:

三在:让员工“在家上班、在群上岗、在线培训”。

三补:补齐2019年还未来得及完善的总结分析;补充完善2020年战略落地的工作思考;补足平时没有时间做的反思和措施。

一研究:提前研究2020年战略落地的工作部署,把上半年的一些工作提前到现在来进行研究,把它研究透、作出安排,做出落地的措施,并作出一些具体的考核目标。

在这个过程中,一定要坚持两个原则:遵循“三个导向”(问题为导向、目标为导向、客户为导向)、灵活运用“336工作方法”。(我们自创的“336工作方法”:找出难点问题、关键问题、最需提升的问题,有针对性地制定可执行、可量化的目标和闭环落地措施)

一提升:利用这段时间,通过学习提升个人能力,研习专业课程,做到个人综合能力的提升。

具体来说,一是在研发项目和工艺改进上,低成本地成立许多跨部门虚拟小组,针对某个技术或需求,形成相应的3、5、10人小组,线上充分讨论,并形成结论和可执行文件,为企业开弓(工)放箭做好准备。

同时,每个小组要坚持“三个导向”,克服以管理为导向、以管理者为导向的思路,优化和梳理流程,确保高效实现目标。

二是在提升员工和管理层能力上,从1月31日开始,我们要求各业务中心对各个子公司和员工,开展培训学习计划,分门别类地设置网络课程。

员工按照计划每天打卡,通过线上教学和考试,为“战友们”充电加油。大家提前学习、提前计划明天,把因为疫情耽搁的时间追回来。

趁机修炼企业6项“内功”

与此同时,我们还启动了“特锐德大学”的培训,提升企业管理干部的智慧,以期通过这样的学习达到下面6个目标:

1. 提高领导的智慧

所谓“领导”的智慧,就是凝练能人的能力、领导干部的洞察力和决策力。领导的智慧要通过学习,来让企业的领导干部提升站位、提高格局、打开心胸。在这样的基础上,才能凝聚比自己更“能”的人。

2.提高管理的智慧

什么是企业管理?我个人认为,高效实现企业目标就是企业管理。“两点之间,直线最短”,提高管理的智慧就是总能找到最近的路,高效实现目标。

3.提高创新的智慧

创新就是颠覆自我的能力,要颠覆自我、改变自己,从而实现一步领先和步步领先。对于每个企业家而言,创新和自我革命一直是个难题。但是我们必须接受这样的难题,勇于接受挑战。

4.提高营销的智慧

评价一个营销人员是否优秀,就看客户是不是尊重你,尊重你以后订单是不是跟着你。

5.提高产品的智慧

什么叫做好产品?就是让客户看上去就喜欢,越用越喜欢,就是爱不释手。如果一个产品连自己看完都不喜欢,用户怎么可能喜欢呢?“自己喜欢”是衡量一个好产品的标准。

6.提高团队的智慧

我最在意的是团队的智慧。什么是优秀的团队?我总结为一句话:就是大家在一起时,心不累。

许多团队有很多的能人,但互相之间不买账,整天勾心斗角。大家有什么话不能当面说,非要背后乱说。所以大家一起工作很累,在一起心也很累。这样的团队就是不好的团队。

怎样才能做到心不累呢?就是选择志同道合的人,在发展、工作当中求同存异。

以上就是我针对特锐德、特来电“新开工模式”简单做的分享和汇报。

目的是希望企业家能够充分利用好疫情在家的时间,把一些能够在这些时间干好的事情,把它组织好、闭环好、管理好,让员工心里踏实,让企业不至于浪费掉机遇,把疫情耽误我们企业发展的时间夺回来、抢回来。

问答环节

问题1:

正和岛山东岛邻机构执行主席殷书健:设计、研发可以线上办公,但车间生产操作又该如何线上开工?

于德翔:生产人员的第一战场是在现场。当现场不能去的时候,第一战场就不存在了,那么我们又该如何开工呢?有一句古语叫“磨刀不误砍柴工”。在现场时,我们是在“砍柴”,而在“新开工模式”下,我们要做的就是“磨刀”。

对生产人员来说,“磨刀”指的是什么?我觉得第一是管理者要制定鼓励措施,鼓励“小改”“小革”“小创新”。比如将这些小改革按贡献大小分成A、B、C类,用激励提高效率、提高产品质量、降低生产成本;

第二则是要让生产人员思考一下:该如何改善现有的工艺和方法?该有什么样的新思维方式,或者生产流程、管理制度等该如何做修订?

最后则是要把对于一线员工的要求,包括对于他们的工艺要求、工艺标准、工艺方法、甚至是企业文化发送给他们,通过线上考试的方式,要求他们每天必须在网上学习,3小时也好、5小时也好,每天把学习后的体会写成汇报,并且把它做成闭环、做成考试。

问题2:

正和岛新疆岛亲王斌:我们是一家To B的企业,在疫情当前该如何更好地实现从线下到线上的转变,在线为客户提供服务?

于德翔:我个人的理解是这样的:To B企业一定要以客户为导向。首先要研究透客户现阶段的需求、痛点是什么,需要我们做什么;其次要研究好客户的企业性质,判断疫情结束后客户的发展趋势是什么:是要大干一场,还是要缓一缓。

在这样的基础上,我们要给客户提供超出他们预期的服务。比如客户希望得到3,你就要给他4;他们没有想到的事情,你就要想到并且做到。这一点很重要。

我举个例子,疫情发生后我给我们的客户写了一封慰问信。我们特来电现在的客户都是公交、网约车等,冲在一线。

他们现在面临的问题和挑战是什么呢?没有口罩。于是我们就想尽了办法,非常艰难地或者价格偏高地拿到了一些口罩,寄送给了客户。而就仅仅是一个口罩,或许就能打动他们。

所以总的来说,面向B端客户就要想明白客户到底需要什么、痛苦是什么,然后我们最大限度地去满足他们的需要。

问题3:

北京新未来岛亲赵娜:疫情对于中小企业影响很大,各个项目推迟、收入减少,但如办公室租金、人员工资等硬性支出却无法改变。这种现状有解吗?

于德翔:我最近也在思考这样一个问题,在经济下行的环境下、疫情的冲击下,中国的中小企业如何才能生存下来?

对于2020年中小民营企业的生存之道,我个人总结出了几句话:

1. 深挖洞、广积粮、多存钱、度饥荒;
2. 做自己、少跨界、控风险、不扩张;
3. 做营销、选客户、没利润、不竞争;
4. 做投资、保回本、挣小钱、不贪婪;
5. 找合作、先看人、做生态、多抱团。

问题4:

问:此次疫情对劳动密集型的传统企业,将会有哪些直接影响?该如何应对?

于德翔:此次疫情对劳动密集型企业最大的影响,还是在市场问题上。随着中国经济的下行,消费需求和市场需求在变得疲软,这可能是一个最大的问题、最大的挑战。

那在现有环境下,如何才能把自己的市场做大?只有通过开源,这件事一旦做好了,人工问题、密集型企业的弊病就不再是个大问题。

而要想做到开源,就得深入研究客户的需求,把自己的产品做得比别人更好,比别人的成本略低,做到让客户越看越喜欢。这可能是一个关键点。

所以越是在疫情冲击的极端情况下,我们从事劳动密集型企业的企业家,更应该回头看看企业,以问题为导向、以目标为导向、以客户为导向,努力去提升产品质量、提升企业的运营效率、降低企业成本。

现在有许多劳动密集型企业,正通过引入人工智能的方式来解决问题。我的看法是,如果它能降低你整个企业的系统成本,那你就可以去做;但如果人工智能的方法反倒增加了企业的成本,那你就要暂缓去做。这中间有一个平衡的过程、分析的过程、研究的过程。

企业要想活下来,归根结底就是成本要比别人低、效率要比别人高、质量要比别人好,所以要从效率、质量、成本这几个角度去深挖企业内部的潜在资源,从而实现这样的目标。

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